Leader-Member Exchange (LMX)

Leader-Member Exchange (LMX) atau pertukaran pemimpin-anggota adalah konsep kepemimpinan dalam suatu organisasi dengan memusatkan perhatian pada hubungan khusus yang diciptakan pemimpin atau leader kepada setiap anggota atau bawahannya. Hubungan yang baik ditandai dengan sikap positif, loyalitas, kesetiaan, rasa hormat dan kontribusi yang tinggi terhadap kinerja.

Konsep Leader-Member Exchange (LMX) pertama kali dikenalkan oleh Graen, Densereau, dan Haga (1975) yang dikenal dengan nama Vertical Dyad Lingkage, yaitu teori yang mempelajari pengaruh pemimpin terhadap bawahannya dengan berfokus kepada hubungan timbal balik pemimpin dengan bawahannya. Kemudian pada tahun 1982, teori tersebut berganti nama menjadi Leader-Member Exchange (LMX).

Teori Leader-Member Exchange (LMX) menjelaskan bahwa pemimpin mengembangkan hubungan satu per satu yang unik dengan masing-masing orang yang melapor kepadanya. Biasanya pemimpin cenderung memilih anggota anggota kelompok orang dalam (in-group) karena mereka memiliki berbagai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut atau karena tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada pengikut yang lainnya.

Penekanan pada teori Leader-Member Exchange (LMX) adalah hubungan antara pemimpin dan pengikut, dimana pemimpin yang memperlakukan pengikutnya bukan hanya sebagai bawahan, tetapi sebagai rekan kerja akan memberikan kontribusi positif bagi perkembangan karyawan yang dipercaya sebagai rekan kerja karena terdapat unsur kepercayaan di dalam hubungan tersebut.

Berikut definisi dan pengertian Leader-Member Exchange (LMX), dari beberapa sumber buku: 

• Menurut Setiadi (2007), Leader-Member Exchange (LMX) adalah kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara leader dan anggotanya. Hubungan LMX yang tinggi ditandai dengan adanya persahabatan, kesetiaan, rasa hormat profesional dan adanya kontribusi, sedangkan hubungan LMX yang rendah ditandai kurang adanya persahabatan, kesetiaan, rasa hormat profesional dan kontribusi. 
• Menurut Morrow (2005), Leader-Member Exchange (LMX) adalah peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dengan karyawan akan mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan pada dua hubungan yaitu hubungan yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, namun hubungan yang buruk berpengaruh sebaliknya. 
• Menurut Northouse (2013), Leader-Member Exchange (LMX) adalah salah satu pendekatan kepemimpinan yang unik dengan memusatkan perhatian pada hubungan yang khusus yang diciptakan pemimpin dengan setiap bawahannya.

Dimensi dan Indikator Leader-Member Exchange (LMX) 

Leader-Member Exchange (LMX) adalah konsep kepemimpinan sebagai sebuah proses yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Teori ini menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah hubungan seperti mereka saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat yang kemudian secara positif berhubungan dengan sikap-sikap yang menguntungkan seperti kepuasan kerja dan komitmen organisasi.

Menurut Liden dan Maslyn (1998), dimensi Leader-Member Exchange (LMX) terbagi menjadi empat kategori, yaitu:

a. Afeksi (Affect) 

Afeksi adalah saling mempengaruhi satu sama lain antara atasan dan bawahan berdasarkan pada daya tarik inter-personal, tidak hanya dari nilai profesional pekerja. Terjadinya hubungan yang saling bermanfaat (misalnya persahabatan).

b. Loyalitas (Loyalty) 

Loyalitas adalah ekspresi dan ungkapan untuk mendukung penuh terhadap tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan kepada individu yang umumnya konsisten dari situasi ke situasi.

c. Kontribusi (Contribution) 

Kontribusi adalah persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama (eksplisit atau implisit). Bawahan yang kinerjanya baik dan membuat pemimpin terkesan akan menimbulkan kualitas pertukaran yang lebih tinggi daripada bawahan yang kinerjanya buruk.

d. Penghormatan profesional (Professional respect) 

Penghormatan profesional adalah persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam atau di luar organisasi. Persepsi ini mungkin didasari data historis mengenai orang tersebut, seperti pengalaman pribadi dengan individu, komentar yang dibuat orang lain di dalam atau luar organisasi dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang dicapai. Jadi ada kemungkinan persepsi tentang rasa hormat pada seseorang telah ada sebelum bekerja atau bertemu dengan seseorang tersebut.

Sedangkan menurut Graen dan Uhl-Bien (1995), terdapat tiga indikator yang dapat digunakan untuk menilai sejauh mana tingkat hubungan dalam Leader-Member Exchange (LMX), yaitu:

a. Rasa hormat (Respect) 

Dalam sebuah organisasi, hubungan yang baik tidak akan terjadi tanpa adanya rasa hormat baik dari karyawan terhadap pemimpin maupun sebaliknya. Karyawan akan merasa dihargai apabila pemimpin mereka mengetahui dan memahami kebutuhan mereka. Di samping itu rasa hormat juga bisa diperlihatkan pemimpin dengan memberikan pengakuan serta mengapresiasi prestasi karyawan tersebut.

b. Kepercayaan (Trust) 

Trust atau kepercayaan merupakan kondisi dimana karyawan memperlihatkan tindakan yang mendukung keputusan pemimpin serta mengetahui tingkat kepuasan pemimpin terhadap pekerjaannya.

c. Obligation (Kewajiban) 

Obligation atau kewajiban merupakan kondisi dimana pemimpin tidak hanya memberikan instruksi pada karyawannya, tetapi juga menolong dan memberikan bantuan tentang bagaimana cara menyelesaikan tugas yang diberikan.

Proses, Tahapan dan Fase Leader-Member Exchange (LMX) 

Menurut Sparrowe dan Liden (1997), terdapat beberapa tahapan dalam proses hubungan Leader-Member Exchange (LMX) atau antara atasan dan bawahan, yaitu sebagai berikut: 

1. Menilai bawahan (Testing and Assessment). Pada tahap ini masih belum ada hubungan di antara pemimpin dan bawahannya. Pemimpin masih menimbang mana yang dapat masuk ke dalam kategori in-group maupun out-group berdasarkan pada kriteria subjektif maupun objektif.
2. Pengembangan kepercayaan (Development of Trust). Tahapan ini pemimpin memberikan kesempatan dan tantangan yang baru untuk menumbuhkan rasa percaya di antara mereka. Sebagai timbal baliknya, maka para bawahan yang termasuk ke dalam kategori in-group akan memperlihatkan loyalitas kepada pemimpinnya.
3. Tercipta ikatan emosional (Creation of Emotional Bond). Seorang bawahan yang memiliki hubungan yang baik dengan pemimpinnya dapat masuk ke dalam tahapan ini, dimana hubungan dan juga ikatan di antara keduanya menjadi kuat secara emosional. Pada tahap ini, seorang bawahan memiliki komitmen yang tinggi terhadap atasan.

Menurut Northouse (2013), fase-fase pembentukan kepemimpinan Leader-Member Exchange (LMX) terdiri dari tiga fase, yaitu fase orang asing, fase perkenalan, dan fase hubungan pertemanan yang matang. Adapun perbandingan dan penjelasan dari masing-masing fase pembentukan tersebut adalah sebagai berikut:

a. Fase orang asing 

Pada fase 1 atau fase orang asing, interaksi antara pemimpin dan anggota dalam hubungan dua pihak dibatasi oleh peraturan. Selain itu, pemimpin dan anggota sangat mengandalkan hubungan kerja, di mana mereka saling berhubungan di dalam peran organisasi yang telah ditetapkan. Pemimpin dan anggota memiliki pertukaran yang berkualitas rendah. Pengikut akan patuh kepada pemimpin resmi yang memiliki status hierarkis untuk mendapat imbalan ekonomi yang dikontrol oleh pemimpin. Motif pengikut selama fase orang asing mengarah pada kepentingan diri, bukan untuk kebaikan kelompok.

b. Fase perkenalan 

Fase 2 merupakan fase perkenalan yang dimulai dengan adanya tawaran dari pemimpin atau pengikut untuk meningkatkan pertukaran sosial yang berorientasi pada karier. Pertukaran tersebut termasuk membagi lebih banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi terkait dengan pekerjaan. Fase ini merupakan periode pengujian untuk pemimpin dan pengikut guna menilai apakah pengikut tertarik untuk mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab. Fase ini juga berguna untuk menilai apakah pemimpin bersedia untuk memberikan tantangan baru bagi pengikut. Selama masa ini, hubungan dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh deskripsi jabatan dan menetapkan peran serta menuju cara baru berelasi. Kualitas hubungan dari pertukaran atasan dengan bawahan dalam fase ini telah meningkat ke kualitas menengah. Atasan dan bawahan mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang lebih besar untuk masing-masing pihak. Mereka cenderung tidak terlalu berfokus pada kepentingan diri sendiri, melainkan lebih pada tujuan dan kegunaan kelompok.

c. Fase hubungan pertemanan yang matang 

Fase 3 atau hubungan pertemanan yang matang ditandai dengan pertukaran pemimpin dan anggota yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang maju pada tahap ini telah mengalami rasa saling percaya, sikap saling menghormati, dan sikap saling menghargai yang tinggi di dalam hubungannya. Pada fase ini, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin dan pengikut, sehingga masing-masing pihak saling mempengaruhi dan dipengaruhi oleh pihak lain. Selain itu, anggota dapat saling mengandalkan untuk bantuan dan dukungan khusus. Contoh, pemimpin dapat mengandalkan pengikut untuk melakukan tugas tambahan dan pengikut dapat mengandalkan pemimpin untuk dukungan atau dorongan yang diperlukan. Jadi, pemimpin dan pengikut saling terikat dalam cara produktif yang lebih dari hubungan kerja yang telah ditetapkan oleh hierarki.

Faktor yang Mempengaruhi Leader-Member Exchange (LMX) 

Menurut Gupta (2009), terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi Leader-Member Exchange (LMX), antara lain yaitu sebagai berikut:

a. Pelanggaran kontrak 

Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan beberapa harapan timbal balik dan janji-janji terhadap pelayanannya, ini merupakan kontrak yang dirasakan dan kontrak tertulis tidak sebenarnya. Ketika karyawan merasa bahwa organisasi telah tidak hidup sesuai dengan harapan itu, ketika seorang karyawan tidak hidup sesuai dengan harapan organisasi itu pada saat perekrutan, juga menghasilkan LMX rendah.

b. Rendahnya kemampuan dan kemauan 

Seperti model kepemimpinan situasional, ketika individu memiliki kemampuan dan kemauan rendah, pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya direktif yang inheren adalah LMX rendah.

c. Kesamaan kognitif 

Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan yang sama untuk pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan kognitif dan penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX tinggi.

d. Komunikasi organisasi 

Terdapat beberapa unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka benar dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi. Kepuasan komunikasi telah terbukti meningkatkan LMX tersebut. 

1. Komunikasi pribadi dan inter-personal dengan pemimpin dan rekan kerja memiliki hasil dalam LMX yang lebih tinggi. Ini memberikan rasa kewarganegaraan organisasi terhadap bawahan, bahwa ia adalah bagian integral dari organisasi.
2. Kekuatan putusan dari pemimpin dalam hierarki organisasi memiliki pengaruh langsung terhadap LMX tersebut. Ketika pemimpin memiliki pengaruh yang tinggi pada hierarki atas organisasi, bawahan merasa puas dan termotivasi. Pengaruh tersebut dapat dibagi sebagai kedua yaitu strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan serta yang berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll. 
3. Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX, ketika transparansi dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi anggota harus melebihi harapan.

e. Pertukaran sosial 

Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif mempengaruhi LMX, mungkin membantu dalam membangun saling percaya dan kepercayaan dan motivasi.

f. Tugas karakteristik 

Ketika tugas yang tidak terstruktur atau tidak jelas, metode pekerjaan mereka tidak dikenal atau baru, maka itu juga berpengaruh terhadap LMX. Ketika tugas tidak jelas, sulit untuk mengevaluasi efisiensi dan hasil dari individu dan menyediakan kesempatan bagi individu untuk menunjukkan perluasan peran semu tanpa ada kontribusi yang signifikan.

Daftar Pustaka

• Setiadi, N.J. 2007. Personal Characteristic and Creative Performance of Indonesian Radio Station Operating Managers: The Impact of Leader-Member Exchange. Jakarta: Binus University.
• Morrow, P.C., dkk. 2005. The Role of Leader-Member Exchange in High Turnoverwork Environments. Journal of Managerial Psychology, Vol.20, No.8.
• Northouse, P.G. 2013. Kepemimpinan: Teori dan Praktik. Jakarta: Indeks.
• Liden, R.C., & Maslyn, J.M. 1998. Multidimensionality of LMX: An empirical Assessment Through Scale Development. Journal of Management, Vol.24, No.1.
• Graen, G.B., dan Uhl-Bien, M. 1995. Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadership Quarterly, Vol.6, No.2.
• Sparrowe, R.T., & Liden, R.C. 1997. Process and Structure in Leader-Member Exchange. Academy of Management Review.
• Gupta, Ashim. 2009. Leader-Member Exchange, Leadership Development Practical Management. Online: practical-management.com.