Kaizen (Pengertian, Prinsip, Konsep dan Pelaksanaan)

Kaizen adalah filosofi dan budaya yang berasal dari masyarakat Jepang berupa suatu cara berpikir untuk perbaikan dan kemajuan secara terus menerus dalam kehidupan seseorang, baik dalam keluarga, masyarakat maupun dalam lingkungan pekerjaan. Kaizen merupakan proses yang berlangsung secara terus-menerus, untuk selalu meningkatkan mutu dan produktivitas output sehingga mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu.

Istilah kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu Kai yang artinya perubahan dan Zen yang berarti baik. Sehingga kaizen adalah adalah perbaikan dan penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Kaizen pertama kali diperkenalkan oleh Taichi Ohno (1867-1930), mantan Vice Presindent Toyota Motors Corporation yang bermula dari ide Sakichi Toyoda yaitu pendiri grup Toyota (Waluyo, 2006).

Kaizen dikenal juga dengan nama Continuous Improvement atau perbaikan atau peningkatan yang dilakukan secara terus menerus. Dalam penerapan di manajemen, kaizen lebih mengarah pada Total Quality Management (TQM), Zero Defect (ZD), Just in-Time dan beberapa kegiatan lain yang mengarah pada pengendalian dan pengembangan mutu melalui berbagai penyempurnaan menuju kesempurnaan sistem. Kaizen menempatkan kualitas sebagai landasan utama dalam proses produksi suatu organisasi.

Berikut definisi dan pengertian kaizen dari beberapa sumber buku: 

• Menurut Imai (2008), kaizen adalah kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja. 
• Menurut Smadi (2009), kaizen adalah salah satu cara berpikir, manajemen dan sebagai suatu filosofi yang digunakan tidak hanya dalam lingkup manajemen tetapi juga dalam kehidupan sehari-hari di Jepang. 
• Menurut Wiratmani (2013), kaizen adalah perbaikan yang bersifat kecil dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses demi penyempurnaan. 
• Menurut Hardjosoedarmo (2001), kaizen adalah perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktivitas output.

Prinsip Budaya Kaizen 

Menurut Wellington (1998), prinsip-prinsip budaya kaizen dalam perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Fokus pada pelanggan. Penopang kaizen adalah fokus pandangan jangka panjang pada kebutuhan pelanggan. Dalam Kaizen secara absolut amat penting bahwa semua aktivitas tanpa boleh diubah harus diarahkan pada kepuasan pelanggan yang lebih besar. Sebuah perusahaan harus menyediakan produk mutu tinggi dan kepuasan yang tidak tertandingi.
2. Melakukan perbaikan terus-menerus. Mencari cara untuk memperbaiki dalam sebuah perusahaan dan tidak berhenti setelah perbaikan berhasil diimplementasikan. Karena keberhasilan yang di capai menjadi patokan bagi pelaksanaan kegiatan perusahaan yang berorientasi padan profitabilitas akan tetapi standarisasi hari ini akan berubah sampai ada karyawan yang mampu menemukan cara baru yang lebih efektif dan efisien. 
3. Mengakui masalah secara terbuka. Setiap perusahaan mempunyai masalah. Tetapi dengan memperkuat budaya mendukung secara tepat, konstruktif, tidak bersifat konfrontasi, dan tidak saling menyalahkan, setiap tim kerja dapat dapat mengemukakan masalahnya secara terbuka. 
4. Mendorong keterbukaan. Perusahaan yang menerapkan strategi kaizen cenderung kurang mempunyai pengkotak-kotakan fungsional, sehingga setiap karyawan lebih leluasa dalam berkomunikasi yang semakin hidup yang dapat mendorong keterbukaan. 
5. Menciptakan tim kerja. Setiap individu dalam perusahaan menjadi tim anggota tim kerja, selain itu karyawan akan dikaitkan dengan tim lintas fungsional. 
6. Mengelola proyek melalui tim lintas fungsional. Keterampilan dan ide terbaik untuk mengelola perusahaan secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri. Fungsi yang harus terwakili sebuah tim sejak awal adalah yang dipengaruhi oleh proyek. Oleh karena itu keterampilan dalam mencari sumber tim untuk tim lintas fungsional adalah membayangkan. 
7. Mengembangkan proses hubungan yang tepat. Faktor primer dalam kaizen adalah menekankan pada proses manajemen perusahaan yang memperhatikan dan terdorong untuk mencapai sasaran yang dituju dengan menjalin hubungan yang harmoni melalui komunikasi yang baik, baik antara karyawan maupun dengan para konsumen. 
8. Mengembangkan disiplin pribadi. Penerapan disiplin pribadi perlu dengan tujuan pengendalian diri, pada umumnya banyak orang yang belum siap mengorbankan keluarga dan hubungan sosial mereka untuk kepentingan kantor. 
9. Memberikan informasi kepada setiap karyawan. Semua staf wajib mendapat informasi yang tepat mengenai permasalahan yang diperoleh oleh perusahaan khususnya karyawan pemasaran, sehingga setiap karyawan mampu berpikir untuk pemecahan masalah dalam perusahaan. 
10. Membuat setiap karyawan menjadi mampu. Membuat karyawan menjadi mampu berarti memberi bekal keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan. Lewat pelatihan berbagai keterampilan, dorongan, tanggung jawab mengambil keputusan.

Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen 

Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilan penerapan budaya kaizen dalam suatu perusahaan, antara lain yaitu sebagai berikut:

a. Teamwork (tim kerja) 

Teamwork bisa diartikan kerja tim atau kerja sama, teamwork atau kerja sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Harus disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim.

b. Personal discipline (disiplin pribadi) 

Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang dapat memotivasi individu dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu by love atau by fear. Anda dapat termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan jika anda telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang dapat anda peroleh setelah/pada saat anda melakukan pekerjaan tersebut. Anda juga dapat termotivasi jika anda menyadari berbagai hal yang mengancam jika anda tidak melakukan suatu pekerjaan yang harus anda lakukan. Umumnya individu akan termotivasi dengan cara yang kedua karena berbagai sistem pendidikannya (formal atau non-formal) selama ini telah berhasil mengkondisikannya demikian. Itulah sebabnya mengapa kebanyakan individu menghubungkan disiplin dengan kekerasan atau hukuman. Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya, disiplin anda semakin baik.

c. Improved morale (peningkatan moral) 

Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu sampai sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.

d. Quality circle (kualitas lingkaran) 

Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua arah antara staf dan manajemen.

e. Suggestion for Improvement (saran untuk perbaikan) 

Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan continuous improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan penelitian-penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai.

Konsep Budaya Kaizen 

Kaizen merupakan suatu teknik manajemen yang menekankan pada perbaikan kualitas secara berkesinambungan yang melibatkan semua pihak dengan biaya rendah. Konsep budaya kaizen dikenal dengan beberapa teknik, yaitu:

a. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, dan Action) 

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus PDCA Menerapkan perubahan guna meningkatkan proses dan Merujuk pada fungsi perbaikan. Siklus SDCA Menerapkan standarisasi guna mencapai kestabilan proses dan berkaitan dengan fungsi pemeliharaan.

Adapun penjelasan dari masing-masing siklus PDCA adalah sebagai berikut: 

1. Rencana (plan). Berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. 
2. Melaksanakan (do). Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara bertahap, mulai dari skala kecil yang pembagian tugas secara merata sesuai dengan kapasitas dan kemampuan. 
3. Periksa (check). Merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. 
4. Tindak (action). Berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

b. Konsep QCD (Quality, Cost, dan Delivery) 

Dalam kaizen ada tiga hal yang tidak boleh dilupakan, yaitu mutu, biaya, pelayanan (Quality, Cost, Delivery). Berbicara Kaizen berarti berbicara tentang tiga hal di atas, karena dalam kaizen mutu paling diutamakan, telah kita ketahui bahwa kaizen berorientasi pada proses apabila prosesnya benar maka hasil yang diperolehnya pun akan baik, begitu pula dengan biaya kaizen dapat menekan biaya produksi suatu produk juga dengan pelayannya jika semua dilakukan dengan benar maka segala sesuatu akan berjalan dengan lancar.

c. Konsep 3M (Muda, Mura, dan Muri) 

Konsep ini dibentuk untuk mengurangi kelelahan, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efisiensi biaya. Muda diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan. Istilah lain dari pemborosan atau kesia-siaan adalah waste istilah lainnya adalah Non Value Added. Mura diartikan sebagai pengurangan perbedaan. Mura didefinisikan sebagai ketidak-rataan, kurangnya stabilitas dan aliran. Ketidak-rataan ini mendorong penciptaan Muda dan kegiatan non-value added yang harus ditangani melalui penerapan prinsip-prinsip Just in Time (JIT). Sedangkan Muri diartikan sebagai mengurangi ketegangan.

d. Gerakkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) 

Konsep 5S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. 5S merupakan sarana yang efektif untuk meningkatkan mentalitas dasar dari pekerja termasuk cara berpikir dan bertindak dalam pelaksanaan pekerjaan sehari hari serta sikap yang menunjang penerapan sistem manajemen perusahaan.

Adapun penjelasan dari masing-masing gerakan 5S adalah sebagai berikut: 

1. Seiri (Ringkas). Berarti mengatur segala sesuatu, memilah sesuai dengan aturan dan prinsip yang tertentu. Ini artinya membedakan antara yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan. Membuang yang tidak diperlukan dan mencari penyebab-penyebabnya serta menghilangkan penyebabnya sehingga tidak menimbulkan masalah. 
2. Seiton (Rapi). Berarti menyimpan barang di tempat yang tepat atau dalam tata letak yang benar sehingga dapat dipergunakan dalam keadaan mendesak. Ini juga cara untuk menghilangkan waktu proses pencarian. Jika sesuatu disimpan di tempatnya demi mutu dan keamanan, berarti anda memiliki tempat kerja yang rapi.
3. Seiso (Resik). Istilah ini berarti membersihkan barang-barang sehingga menjadi bersih. Ini artinya membersihkan sampah, kotoran dan benda-benda asing serta membersihkan segala sesuatu. Pembersihan sebagai pemeriksaan terhadap tempat kerja dan yang tidak memiliki cacat dan cela. 
4. Seiketsu (Rawat). Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang rawat, kerawanan dan penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini mungkin. 
5. Shitsuke (Rajin). Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar terus menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa menaati aturan (rajin).

e. Konsep 5W1H (What, Who, Why, Where, When dan How) 

Salah satu pola pikir untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5W1H yaitu what (apa), who (siapa), why (mengapa), where (dimana), when (kapan) dan how (bagaimana).

Tahapan Pelaksanaan Kaizen 

Kaizen merupakan suatu event atau agenda untuk melakukan improvement pada area tertentu atau dengan sasaran tertentu. Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu tertentu. Adapun tahapan dari pelaksanaan kaizen adalah sebagai berikut: 

1. Menentukan masalah atau area. Dalam hal ini dipilih sebuah topik kaizen, masalah bisa diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping, atau masalah di suatu area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya tim memiliki persepsi yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas. Masalah ini juga harus sesuai dengan kebutuhan bisnis. 
2. Menentukan tujuan dan sasaran. Saat tim baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa juga memilih beberapa topik berikut seperti membuat standard location, standard tool station, mempercepat waktu changeover, mengurangi cacat,mengurangi jumlah breakdown mesin, membuatkan system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari anggota tim dan menciptakan momentum. 
3. Membentuk tim. Tim disini umumnya terdiri dari 6 - 10 orang tergantung kebutuhannya. Sebagian anggota tim harus berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide dan perspektif yang lebih segar. Tim harus fokus di kaizen event ini dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari. 
4. Memberi training tentang kaizen. Pertama kali melakukan kaizen adalah penting mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training tools untuk root cause analysis yang nanti digunakan untuk problem solving. 
5. Melakukan pengukuran. Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk memiliki baseline performance sehingga kita tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap sebelum kaizen event. 
6. Melakukan root cause analysis. Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti Fishbone Diagram, 5 why analysis, affinity diagram, fault tree diagram,benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan melakukan gemba secara langsung. 
7. Melaksanakan tindakan perbaikan. Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung.
8. Memeriksa hasil. Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check hasilnya. Ada indikator kinerja yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika tidak maka lakukan analisa ulang. 
9. Standarisasi. Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat standardnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten dijalankan. 
10. Follow up/Tindak Lanjut. Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil untuk memastikan improvement-nya sustainable dan konsisten. 
11. Celebrate dan ulangi siklusnya. Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan dengan tim dan rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.

Daftar Pustaka

• Waluyo, Harry. 2006. Kaizen: Budaya Organisasi Perusahaan Jepang. Jakarta: The Jakarta Consulting Group.
• Imai, Masaaki. 2008. The Kaizen Power. Yogyakarta: Think.
• Smadi, Al Sami. 2009. Kaizen strategy and The Drive for Competitiveness: Challenges And Opportunities. An International Business Journal in Corporating Journal of Global Competitiveness, Vol.19.
• Wiratmani, Elfitria. 2013. Analisis Implementasi Metode 5S untuk Pemeliharaan Stasiun Kerja Proses Silk Printing di PT. Mandom Indonesia TBK. Jurnal Faktor Exacta 6
• Hardjosoedarmo, S. 2001. Total Quality Management. Yogyakarta: Andi Offset.
• Wellington, Patricia. 1998. Kaizen Strategies For Customer Care. Batam: Interaksa.